晚上8时,天津南开区海底捞火锅店。

　　我和女朋友享受着特色滑牛肉。几位四川姑娘细心地为我递上眼镜布,给我女友送上头绳,不停地在我们的杯子里斟满黑豆浆和柠檬水(都是3元一杯,可以免费续杯),还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包间里,传出服务员为客人合唱的《生日快乐》歌声,而门口的等候区,则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲服务。

　　“海底捞”给予顾客的是一种近乎宠爱的服务。为了享受这样的服务,许多客人甘愿支付比其他火锅店更高的价钱。

　　“海底捞”给员工的待遇并不是特别高,但是,为什么他们如此钟情自己的岗位?在“海底捞”,员工的年流动率大约是10%,远低于餐饮业28.6%的平均流动率。

　　那么,“海底捞”董事长张勇有哪些经营秘诀呢?

　　“餐饮行业门槛极低,新员工看一下就会了80%,无须太多培训。他们为什么不能做到贴心地为顾客服务呢?这不是培训的问题,而是管理问题。”张勇说。

　　大事不管管小事

　　袁华强今年28岁,高中毕业,现在是“海底捞”北京和上海大区的总经理,管着15个分店,还负责整个“海底捞”的运营和市场开拓。

　　“按理说,开新店的事张董应该签字批准才对,因为合同一签就是10年,房租至少2000万元,装修也得1000万元,这3000万元可是看得见的现金啊,但是,他从来不管,我只需要向他报告谈判结果就可以。”袁华强称,“公司会议更不用说,他几乎不参加。”

　　“用人不疑,疑人不用,我充分相信他们。他们谈不下来的合同,我也谈不下来。”张勇如此回答。

　　在“海底捞”,权力并非集中在张勇手上,而是分散在管理层中,甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘,可以给不满意的顾客打折乃至免单。但是权力不能滥用。每个员工都有一张卡,他们在店里的所有服务行为,都要记录在案。一旦发现被滥用,这些权力就会被取消。

　　不要以为张勇什么都不管,他对很多小事“斤斤计较”。去年9月初,他在四川总部的工厂里转,无意中看到一位员工手中的篮球是破损的,于是,就告诉采购人员去买一个新的。十多天后,他发现那个篮球没有换,又去催促采购。又过了一周,篮球还是那个篮球。这回,看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字,通报给所有管理层成员,让他们反思,并提出三个问题:这个事为什么会发生?采购人员的执行力体现在哪里?应该如何处理这件事情?

　　他们就此次事件开了一个电话会议,提出处理意见。“他不会处理采购人员或者经理。肯定是我们的财务总监要受处分,他只处罚我们几个。”袁华强说。这是一个看似很小的事情,但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他心里,员工执行力比那3000万元还重要。”

　　这就是张勇,一个不过问上千万元投资、却会要求店长将木质牙签换成环保牙签的川西男人。

　　给员工希望

　　员工都称呼张勇为“张大哥”。不过,据说张勇训管理层挺狠,他的店长们宁可打个车跟着他,也不愿意和他坐一辆车。

　　但他对员工很好。在20世纪90年代,大堂经理和店长以上干部的父母,每个月都会收到两三百元钱,现在涨到四五百元了。“他们大多数来自农村,父母都是农民,没有养老保险,我的这个钱就相当于给他们父母买保险了。如果他不好好上班,父母就拿不到这个钱。所以,不用我去骂他们,他们干不好,他们的父母就会骂他们。”张勇的草根智慧让人绝倒。

　　但是,大病和孩子的教育问题始终困扰着张勇。于是,张勇规定,只要是“海底捞”员工的直系亲属,如果无钱治病,“海底捞”公司就会负责到底。不过,他破坏了自己的规定:一位女员工的公公在工地上腿被砸断了,工头逃之夭夭,“海底捞”掏钱将这位女员工的公公治愈。

　　此外,“海底捞”还在四川简阳投资千万元,建立了一所学校——通才学校,让“海底捞”员工的孩子免费上学。店长及以上级别的高管,公司可以帮忙把小孩儿送到北京上学。

　　为了提高员工对工作的认同感和自豪感,“海底捞”的管理团队煞费苦心。“海底捞”规定:必须给所有员工租住配有空调的两居室、三居室,不能是地下室,而且距离店铺的路程步行不能超过20分钟,因为太远会缩短员工的休息时间。夫妻俩都在“海底捞”的,还必须考虑让他们单独住一个房间。

　　“我们一个门店,仅员工住宿的费用,一年就要花掉50万元。”袁华强说。

　　但是,更吸引员工的还是“海底捞”的晋升制度。

　　“我们让新的员工进来后能看到希望,他努力做好的话三个月就能升为领班。这以后,可以升为值班经理、大堂经理乃至大区经理。”袁华强说,他自己就是很好的例子。

　　1999年底,袁华强来到“海底捞”,先是刷碗,后是传菜,又做过门迎、服务员、领班、会计,公司几乎所有的职位,他都做过。去年,袁华强以1.6万/平方米的价格在北京买了一套房子。这就是张勇所说的:“我希望利用这个平台,让兄弟们用双手改变命运。”

　　“‘海底捞’的成功之处就在于,让5000名员工相信,在我身上发生的变化,在他们身上也能发生。”袁华强说。

　　不过,这样的福利和员工激励制度,让“海底捞”的利润率缩水很多。张勇却不在意这些:“我不在意挣多少钱,我的目标只有三个:第一个是创造一个公平公正的工作环境;第二个是让跟我干的兄弟们能用双手改变命运;第三个目标才是把‘海底捞’开遍全国。”

　　大家做主人

　　“海底捞”火了,很多企业前来学习,其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等,也邀请张勇去演讲。

　　“我把自己都说晕了,有什么好说的呢?餐饮无非是味道好、环境好、服务好,都是很简单的道理。”张勇很无奈。

　　很多餐饮企业纳闷,他们给员工的钱比“海底捞”多,员工还是不愿意留下。

　　“是他们的定位错了,他们目标是赚多少钱,员工都是给我打工的。我如果是这种定位,也不会给员工那么多权力。但是,如果把企业定位成一个平台,在这个平台上,大家通过劳动改变自己的命运,那么,我们对一些看来很严重的事情就会无所谓;对一些看来无所谓的事情,我们会看得很严重。”张勇说。所以,有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣工资,“海底捞”的员工却能为老顾客免费送上一盘菜。

　　最早的“海底捞”,只是四川简阳的路边摊儿,仅有四张桌子。“我18岁之前都没有自己洗过衣服,什么都不会干。我既不会选址,又不会炒料,只能服务态度好点儿、上菜速度快点儿,却发现客人都愿意来吃,做得不好,客人会教我做。”

　　张勇一直任命自己为经理,而非老板。他说:“我当老板说明这个店是我的,而当经理,说明我是管理者,店是大家的。”